「フェア」であるって、どういうことか?

元アメリカ経営学会会長のデニス・ルソー教授(カーネギーメロン大学)が、2005年にI-dealsというコンセプトを提唱し、アメリカの経営学界隈で話題になりました。

 

これは、(1)「特別扱い」を意味するidiosyncratic dealと、(2)「理想的」を意味するidealを合わせた造語なのですが、少しわかりにくいので、架空の例を使って説明てみましょう。

いまある企業が、極めて高い成果が期待できるデザイナーAさんを雇用したいのだけれど、そのデザイナーはオフィスではなく自宅で仕事をすること、さらには仕事をする時間を自分自身で決定することを要求しており、実際にそうした環境下でしか高い成果をあげられないとします。

他のデザイナーにはオフィスへの定時出勤を求めている場合、このデザイナーの要求を受け入れてしまうと、これはあきらかに「特別扱い」になってしまいます。

 

・・・・企業の人事担当者であるあなたは、この問題をどう解決するでしょうか?

 

通常であれば、個人を特別扱いすることと、それによってそのデザイナーから高い成果を引き出すことの間のジレンマに悩まされることになるわけですが、もしここで、「このデザイナーの特別扱いを許すことで高い成果を得ることが誰にとってもメリットが大きい」と他のデザイナーが考えれば(あるいは、そのように説得することができれば)、状況は全く変わってきます。

この時、特別な働き方(idiosyncratic deal)を許されたデザイナーと、それを許容することで利益を得る会社と、その利益の恩恵にあずかる他のメンバーという、3者にとって理想的な(ideals)絶妙なバランス状態が実現しているのです。

このように特定の個人を特別扱いすることが、利害関係を持つすべてのものにとって理想的であることがあるわけであり、これこそがRousseauのいうI-dealsという状況なのです。

第三者の心情を無視した単なる「えこひいき」とは全く違う、きわめて周到な交渉と説得によって実現するものです。

 

このI-deals、既存の人事のマネジメントにとって、革命的ともいえるほど新しい考え方なのです。

給与、仕事、ポジションといった有限のリソースを複数の社員に対して分配することが、企業の人事管理の1つの重要なタスクなわけですが、これまでのマネジメントの考え方は、それについておおきくわけて2つの考え方に基づいてきました。

 

第1のやり方は、企業内の全ての従業員に対して一律に与えるというやり方です。

日本の大企業では、給与、休暇、教育機会やその他種々のベネフィットなどは、業績や年齢・勤続年数に応じて若干の傾斜配分をすることはあっても、基本的にはすべての社員に一律に行き渡るように提供されることが多いと思います。

このやり方をとると従業員間の格差が少なくなるため、全体としての一体感が強くなるというメリットがあります。

 

第2のやり方は、仕事や職業、公式の役割によって、リソースの配分を受けることができる社員とできない社員とを明確に区別するやり方です。

例えば、管理職研修のような選抜型の訓練機会や、専門職にのみ給付される特別の手当などがこれにあたります。

1つ目のやり方では、リソースが全社員に一律に配分されることになり、2つ目においては特定のポジションにいる者のみがそれを得るという違いはあるわけですが、どちらも「組織内で同じポジションにあるもにに対しては、同一のリソースが配分される」という点では共通しています。

 

これに対してI-dealsは、同じ組織の同じポジションにいる者同士の間であっても、配分されるリソースに格差が生じることを許容する、第3のやり方なのです。

 

・・・・と、ここまでお読みいただいた方の中には、「確かにそういうことはあるかもしれないが、それは(たとえば芸能界のように)極めて特殊な状況でのみ起こるに過ぎないのではないか。」と感じる方もおられるでしょう。

でも、I-dealsの問題は、日本企業にとって決して他人事ではないのです。

 

 

 

上記のようなプログラマーやエンジニアの世界ではすでにI-dealsの問題が起き始めていますし、海外で人材の採用を行う企業もこの問題に直面しています。

さらにいえば、芸能界やスポーツの世界では、とうの昔にこの問題が発生しています。

日本国内においても、I-dealsの問題が押し寄せてくるのは時間の問題であると、僕は思います。

社員のフェアな扱いとはいったい何か、会社への貢献とはいったい何か、ということについて再考を迫る問題であるだけに、人事には高度の常識判断が求められるのだと思います。

この問題について、早期に、議論をしておく必要があるのではないでしょうか。